Angus Greig

Bài đọc thêm:

7 BÍ MẬT ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG SỰ NGHIỆP QUAY PHIM

4 BƯỚC ĐƠN GIẢN ĐỂ PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP DỰNG PHIM CỦA BẠN

Trong nền kinh tế hiện đại, động lực là một thứ khó khăn.

Một trăm năm trước, khi những người như Frederick Taylor đi tiên phong trong lĩnh vực quản lý khoa học, động lực là điều khá dễ dàng. Ý tưởng là bạn có thể chuyển mọi người từ hệ thống tỷ lệ theo giờ sang hệ thống theo tỷ lệ mảnh để thực hiện một tập hợp các nhiệm vụ lặp đi lặp lại và nó sẽ khuyến khích họ làm công việc nhanh hơn. Đó là một ý tưởng thô sơ, nhưng trong một số tổ chức, nó vẫn là triết lý đằng sau cách trả lương – đặc biệt là trả lương khuyến khích – được thiết lập. Và trên thực tế, có rất nhiều nghiên cứu cho thấy những khuyến khích như vậy có thể hoạt động để tăng động lực khi có sự hiểu biết thực sự rõ ràng về chính xác những nhiệm vụ phải thực hiện để kiếm được phần thưởng. Nhưng trong nền kinh tế công việc tri thức hay công việc sáng tạo, những công việc dễ hiểu, lặp đi lặp lại ngày càng trở nên hiếm hoi.

May mắn thay, có một lựa chọn khác để tăng động lực.

Cuộc nghiên cứu bắt đầu khám phá ra lựa chọn đó được thực hiện bởi hai người đàn ông: Richard Ryan và Edward Deci. Deci và Ryan đã đi tiên phong trong cái gọi là lý thuyết tự quyết . Lý thuyết tự quyết về cơ bản lập luận rằng mọi người được thúc đẩy khi họ có thể tự xác định xem mình phải làm gì và làm như thế nào.

Nói cách khác, Deci và Ryan và những người tiên phong khác trong lĩnh vực nghiên cứu này khẳng định rằng các khuyến khích thực sự có thể làm giảm động lực – bởi vì các khuyến khích làm mất đi cảm giác quyền lực để quyết định công việc cho bản thân. Nhưng lý thuyết về quyền tự quyết không chỉ ra lý do tại sao rất nhiều kế hoạch khuyến khích có ý nghĩa lại thất bại. Nó cũng chỉ ra một số động lực thúc đẩy con người, những động lực có thể được xây dựng thành công việc hoặc văn hóa nhóm để làm cho công việc trở nên có động lực hơn và tăng động lực.

Dưới đây, tôi sẽ phác thảo ba động lực chính theo lý thuyết tự quyết – quyền tự chủ, năng lực và sự liên quan – và tôi sẽ cung cấp những cách thực tế để tận dụng sức mạnh của mỗi thứ.

Những người trải qua sự tự chủ trong công việc của họ không cảm thấy bị quản lý vi mô. Thay vào đó, họ cảm thấy được người quản lý trao quyền để theo đuổi các mục tiêu và thời hạn theo các điều khoản của họ.

1. Quyền tự chủ

Động lực thúc đẩy đầu tiên là quyền tự chủ. Quyền tự chủ đề cập đến mức độ mọi người cảm thấy kiểm soát cuộc sống của mình và có thể đưa ra lựa chọn của riêng mình. Trong bối cảnh công việc, quyền tự chủ có nghĩa là mọi người cảm thấy họ có tiếng nói trong công việc và cách họ làm việc đó. Họ không cảm thấy được quản lý vi mô; họ cảm thấy được người quản lý trao quyền để theo đuổi các mục tiêu và thời hạn theo các điều khoản của họ.

Tạo ra cảm giác tự chủ trong một cá nhân hoặc trong một nhóm có thể có nhiều hình thức. Nó có thể là bằng cách phân công lẫn nhau các mục tiêu và thiết lập thời hạn. Nó cũng có thể mang lại cho mọi người nhiều tự do hơn tại nơi họ làm việc hoặc kết hợp nhóm hoặc các cá nhân trong việc ra quyết định thường xuyên hơn.

Một cách dễ dàng để đánh giá liệu bạn đang dẫn đầu từ vị trí tự chủ hay kiểm soát là chú ý đến phản hồi của bạn hoặc các cuộc trò chuyện huấn luyện với nhóm. Cụ thể, hãy làm điều này: Chú ý đến số lần bạn đưa ra lời khuyên cho họ so với việc đặt câu hỏi cho họ. Nếu bạn thường đưa ra lời khuyên hoặc nói với mọi người cách làm điều gì đó, bạn có thể đang làm giảm cảm giác tự chủ của họ. Nhưng nếu bạn đang đặt những câu hỏi được thiết kế để hướng dẫn họ tìm ra giải pháp của riêng họ, thì bạn đang để họ kiểm soát.

Nhắc mọi người về những tiến bộ mà họ đã đạt được – và cho họ thấy rằng bạn đang cố gắng giúp họ tiến bộ hơn nữa.

2. Năng lực

Động lực thúc đẩy thứ hai là năng lực. Năng lực đề cập đến mong muốn của chúng ta để tìm kiếm sự kiểm soát nhưng cũng để trải nghiệm khả năng làm chủ . Năng lực nói lên mong muốn tự nhiên của con người chúng ta là trở thành người học hỏi, được phát triển và cảm thấy như chúng ta đang tiến bộ. Đó có thể là sự tiến bộ trong sự nghiệp của chúng ta, tiến tới một bộ mục tiêu hoặc làm việc cho một nhóm hoặc một công ty đang phát triển. Bất cứ điều gì giúp các cá nhân cảm thấy họ đang tiến tới thành thạo đều lấy năng lực làm động lực.

Tạo ra cảm giác về năng lực trong một cá nhân hoặc trong một nhóm có thể thực sự là nhiều hơn về những gì bạn không làm. Phần lớn công việc của một trưởng nhóm là cung cấp phản hồi hoặc phê bình mang tính xây dựng. Nhưng những lời chỉ trích mang tính xây dựng hoặc tiêu cực đã được tìm thấy trong nhiều nghiên cứu làm giảm cảm giác năng lực của một người và do đó làm giảm động lực.

Vì vậy, thay vì chỉ tập trung vào phản hồi mang tính xây dựng, hãy đảm bảo rằng bạn đang dành thời gian để ăn mừng những chiến thắng, dù lớn hay nhỏ. Và hãy đảm bảo rằng ngay cả khi bạn cung cấp cho mọi người phản hồi mang tính xây dựng, bạn cũng đang ghép nối nó với rất nhiều phản hồi tích cực và lời khen ngợi . Bằng cách đó, nó nhắc nhở họ về những tiến bộ mà họ đã đạt được – và cho họ thấy rằng bạn đang cố gắng giúp họ tiến bộ hơn nữa.

Nếu bạn có thể đảm bảo các thành viên trong nhóm của bạn biết chính xác ai đang được giúp đỡ bởi nỗ lực của họ, bạn gần như có thể đảm bảo rằng họ sẽ sẵn sàng làm việc chăm chỉ để giúp những người đó.

3. Sự liên quan

Động lực thúc đẩy thứ ba và cuối cùng là sự liên quan. Liên quan đề cập đến ý muốn của chúng ta để kết nối với người khác, tương tác và quan tâm đến người khác. Về mặt nghiên cứu, chúng tôi chỉ mới bắt đầu hiểu được mức độ quan trọng của mối quan hệ với người khác. Nhưng chúng ta biết rằng con người có nhiều động lực hơn để thực hiện các hành động khi họ được coi là ủng hộ xã hội – nghĩa là khi họ được coi là có thể giúp đỡ người khác.

Tạo cảm giác liên quan trong một cá nhân hoặc trong một nhóm có nghĩa là đảm bảo mọi người xây dựng kết nối với nhau. Nhưng nó cũng có nghĩa là đảm bảo mọi người biết tầm quan trọng của những gì họ được yêu cầu làm và nó liên quan như thế nào đến toàn bộ nhóm và các mục tiêu lớn hơn của nhóm và tổ chức. Thậm chí tốt hơn, bạn có thể định khung công việc của nhóm theo cách làm cho nó khá rõ ràng chính xác ai được giúp đỡ bởi hành động của tổ chức, của nhóm và thậm chí của cá nhân.

Đây không phải là việc nhắc lại tuyên bố sứ mệnh của công ty – thay vào đó, đó là việc tạo ra sự kết nối giữa sứ mệnh và những người cụ thể được phục vụ khi sứ mệnh đó được hoàn thành. Nếu bạn có thể đảm bảo các thành viên trong nhóm của bạn biết chính xác ai đang được giúp đỡ bởi nỗ lực của họ, bạn gần như có thể đảm bảo rằng họ sẽ sẵn sàng làm việc chăm chỉ để giúp những người đó.

Bây giờ nếu bạn đã đọc đến đây, bạn có thể nhận thấy những gì vẫn chưa được thảo luận. Tôi chưa nói về tiền lương hay các đặc quyền như đồ ăn miễn phí hay thùng trong tủ lạnh. Tôi không nói về số giờ mọi người đang làm việc hoặc bất kỳ điều gì thường được thảo luận khi các nhà tuyển dụng đang làm việc để xây dựng một nơi làm việc gắn bó và có động lực hơn. Vâng, những điều đó đều tuyệt vời. Họ chỉ không làm được gì nhiều cho động lực – ít nhất là khi so sánh với việc tạo ra cảm giác tự chủ, năng lực và sự liên quan.

Khi mọi người có khả năng xác định cách họ làm việc, phương tiện để đánh giá sự tiến bộ của họ và cảm giác rằng công việc của họ giúp ích cho người khác, họ không thể không có động lực để bắt đầu làm việc.

nguồn: TED

Trên đây là một số tips nho nhỏ mà Augra muốn truyền tải đến bạn, đừng quên theo dõi các bài viết tiếp theo của chúng mình nhé!